Note for Consulting Handbook6

    7 项目管理技能

 项目寿命周期（OVERVIEW项目寿命）

一般，项目分为三个阶段，
项目启动（Initiation）
运作管理（Manage）--------计划（Plan），实施（Do），确认（See）---迭代
结束（Close）

项目启动的重要工作包括以下几项：

确定项目范围：

组织（比如，整个事业部层次）
地区（比如，海外事业部中的欧洲和亚洲地区）
服务及产品（除改型产品以外的针对个人的事业投资）
期间要求（比如调查对象为上年--今年上半年数据。）

确定项目组核心成员、划分团队或工作小组---------给合适的人分配合适的工作。

设立项目秘书处或联络处：形成负责项目运作的团队。

设定项目各项工作的时间要求--------将项目的进度要求，用清楚地时间表规定下来。

制定高标准的项目进度控制计划。

制定工作质量标准。

预测可能出现的风险。

运作管理（Managing）-------管理什么

项目管理的工作就是要使每位优秀人才作为团队成员之一发挥角色作用，共同为完成团队目标而努力。

沟通可以说是项目管理最基础的平台。

后勤保障管理。

沟通管理。必要的正式会议（目的、参加者、时间、频度、方法、决议事项的传达贯彻方法等。），非正式会议（方法、决议事项的传达贯彻方法等。）

作业管理。工作日程的确定、进度的跟踪、必要工作的明确和工作之间的关联分析、所需工时数、工作开始的预计日期和结束预计日期、责任人。

组织管理。

预算管理。

项目工作范围管理。（项目范围变更时的影响分析、变更的批准以及信息传达手续。）

问题管理。发现和收集问题、制定对策、确定解决方案、传达解决方案、确定解决日期以及指派责任人等一系列手续和进度跟踪。

风险管理。预测风险和准备规避风险的对策。

如何管理项目（PDS循环）：

note:计划是为了工作的效果和效率，为计划而计划，再漂亮的计划也不过是浪费时间而已。

项目结束：

主要有两个方面：
1、咨询成果的交接。

业务分析或战略策划项目：需要在提交报告的同时，还要向客户公司搞成作出演示报告和争得对方的认可。

引进管理信息系统的项目，除了系统内容验收以外，可能要举行一个系统启动庆祝仪式，在总经理按下启动电钮的一瞬间，才算真正的结束。

项目总结：

项目完成后，要对项目整体进行回顾总结。
（这章说的好模糊哦~~本来应该算是重点中的重点吧，也许对于德勤来说也是商业机密呢：））

2、项目组的解散。

今后的合作：在团队中建立伙伴搭档关系。

8时间管理技能（我目前最喜欢的一节，也许是因为我这方面一贯比较差吧！！）

时间管理不是对时间的管理而是对自己的管理。

时间管理的对象不是时间而是你自己，很好的管理自己就是很好地管理时间。

时间管理的必要性：

需要付出：“将本来没有任何基础的事情作出一个框架来的”创造性的经历。

咨询师的工作环境也会因项目的不同而有很大的变动，与客户的信赖关系的建立也必须每个项目都从零开始。要努力取得客户的信任，尽快建立起相互对等的伙伴关系。

3.4.5 规则：

在周一到周五的5天工作时间里，有4天在客户企业工作、其中3个晚上可以在客户企业所在地的饭店住宿的规定。

如果时间管理不好，那就可能耗干精力........

如果做好时间管理？

（1）必须做的工作要高效完成。
（2）创造时间。
（3）用团队完成工作。
（4）将gonzuo和休闲时间分开。

高效完成必须做的工作.

要认真考虑哪些是每天必须完成的工作,怎样才能高效完成.

明确要产出的结果.

要明确交给你的工作做成什么样子才算完成了.

工作结果形式的不同会影响工作量和工作相关者的重要变化。所以，需要在交接任务的时候确认一下，就可以避免麻烦。

改进时间管理的第一步，就是明确定义每一件工作的结果要求。

掌握预测工作时间的能力。

筹划工作安排:就是要把完成各项工作内容所必须的时间做出预测，然后再据此排出日程，安排每天的工作量。

咨询师要具备为自己和组员制订工作进度计划并有效管理进度和业绩的能力。

预测时间的训练：（也是一种工作习惯）

（1）在工作开始之前，要有理论根据地进行工作时间预测。（理论根据是预测的逻辑性和定量化。）
（2）要观察和检测实际工作中到底花费了多少时间。
（3）要对比预测与实际所花费的时间的误差，检查预测。
（1）～（3）是一个循环。

关键的问题是：你能不能把这些顺其自然的事情很自然，很习惯的完成。

确定优先顺序：

80/20法则

识别哪些是才是影响80％的工作，将它们从其他工作区别开来，然后将经历集中于这些关键工作。
“Doing right things in more imortant than doing things right.”

Doing the right things 是效果问题（Effectiveness）问题。
Doing the things right 是效率问题（Efficiency）问题。

创造时间：

重新确认一下我们是不是正在做着应该做的工作，把本来不应该做的事情中的时间解放出来。

工作委任（Delegation）

把自己承担的工作交给项目组中更适合的人代你完成。

工作委任有效的情况：

（1）当你时间表中已经排满是，除你之外的人也可以完成这项工作。
（2）费用比较低，但是也可以完成的（降低成本）。
（3）某些其他成员能在短时间内能获得高质量成果的特殊工作。
（4）通过将某些有挑战性的工作委任给其他成员，可以激励全体成员积极性的场合。（胡萝卜）

委任的原则：

工作要以相对独立完整的部分为一个单位。
对被委任者进行充分的说明。
用人不疑。
必要的支持。
结果导向。

有效利用时间：

开好会，靠准备：
充分做好会议准备：
准备材料，会议预演，（谁主持会议？agenda,会议的内容有什么重大疏漏？准备过程中要怎么解决这些问题，why? so what? ）还要准备谁来回答这个问题。
这些需要全面分析客户。

电话：
尽量创造一个不被电话干扰的环境，利用小的会议间，重要的会议一般要求把手机关上。

说不的勇气和理由：

说no，把自己正在忙着的工作内容，时间要求，进度情况等用简洁易懂的数字化语言做出说明，使上级了解现在的工作是一项重要性很高的工作，必须把它尽快完成。

团队协作：（我觉得也是比较重要的地方，但是还是比较模糊.......）

（1）制定工作流程
（2）决定调研要点和访谈对象。
（3）明确并行性工作和接续性工作的内容。

工作与生活的平衡：

将工作和工作以外的生活明确分开，学会在工作以外的时间完全放开工作，尽情享受生活的能力。～～
（向罗斯福同志学习！！！）

Note for Consulting Handbook5

5主持技能

掌握会议进程的主持技能，以保持会议的顺利进行和达到预想的结果。
一个好的支持人就必须会引导会议，有效地引着正确的方向推进会议和讨论。

OARR

OUTCOME，首先必须使所有的发言和讨论都朝着最终结果，以减少很多偏题的言论，达到开会的目的。

AGENDA，让会议参加者正确理解了会议议程，就会明白此次会议上应该作甚么，什么可以不讨论。

ROLES：明确会议上各自分担的任务。

RULES：制定会议的基本规则。

有效主持：

主持人的关键作用就是要实现和维持流程和内容的均衡。

主持人的核心工作就是要使会议流程（PROCESS）合理化和效率化，但同时也要担负起良好会议内容（content）的辅助作用。

note:
主持人必须始终站在中立的立场。
主持人要尽可能集中精力在会议进程上，只是通过提问方式辅助会议内容。
主持人必须始终关注着团队必须要做的事情。
团队是专家组成的群体，问题或课题的答案几乎可以全部在团队中找到。
主持人决不能替代团队要做或应该做的事情。

应对可能出项的问题：

会议中出现的主要障碍主要有：
过于积极的人；给他人添麻烦的人；自始至终默不做声的人；发言偏离会议的人；发言过于冗长的人；老提反驳意见的人；情绪化的人。

解决的具体措施：
指明确定参加者；确定发言人顺序；再次为参加者说明会议目的；议程安排和会议规则；再次确认已经明确的工作任务；指出尚未讨论的问题，促使会议进入预定轨道。

会议总结：

主持人的最终任务是要保证团队的工作具有生产性。

6研究技能

收集信息，整理信息，分析信息和得出结论等一系列活动。

信息收集：

所需要的信息是什么？
信息要具体到什么程度？
信息的准确度要求多高？
信息收集所需时间多长？

信息来源：

互联网：要注意网上信息的真实性和系统性。
企业内部网。
书籍：不如网络新鲜度高，但是有足够的准确性和广泛性。
从经验丰富的同事那里学习。

附记：

主持人的技能让我回忆起了上学期在英语课上和cutey做主持的事情，现在看看，犯的错误还不是一般多.....
 
主持人必须始终站在中立的立场。

我在主持过程中的目的找的就不对，在自己主持中向大家夸夸奇谈自己对阿甘的喜爱,浪费了许多大家的宝贵时间－ －

主持人要尽可能集中精力在会议进程上，只是通过提问方式辅助会议内容。
刚才的错误这条也犯到啦＝ ＝

主持人必须始终关注着团队必须要做的事情。
没有将自己的关注点放在大家身上。

团队是专家组成的群体，问题或课题的答案几乎可以全部在团队中找到。
这个吗，我们的团队没有那么专业了～～～，还好......

主持人决不能替代团队要做或应该做的事情。
我那个错误算不算对大家一个误导呢？

总之，第一次做所谓的主持人真的很失败啦，怪不得Cutey当时对我疯狂ft啦～～不过也算一个教训了，呵呵。对那个课程还是蛮怀念的，呵呵 ，很喜欢~~＝ ＝似乎又跑题了.......

Note for Consulting Handbook4

4 访谈技能

访谈的目的（我觉得这一节更应该是访前的态度）
谦虚，善于与客户相关人员建立良好的关系，获得客户的信赖。考虑对方的立场。

访谈的程序：
事先准备--〉实施---〉文字化---〉确认---〉结束

事先准备：
（1）确定访谈内容和对象。（明确访谈问题范围以及为什么要问访谈人）
（2）分析把握背景资料。（公司和行业背景的资料，尤其是该访谈人对咨询项目的态度。非常重要！）
（3）设计提问。（如何入题？开始时，应当明确告知访谈目的和预定时间）
       漏斗式接近法：
       先从对方容易回答的开放式问题问起（能自由回答的问题。）在把握大概情况之后，在从封闭式问题确认真正想知道的部分。
最后一句话：
其他还有什么我应该了解的事情吗？
确认今后的联系人，联络方式和未决事项。

实施访谈：
访谈应该有2个进行。
目的：为了能够客观把握访谈的内容，两个人从不同角度的解释更有客观性。
           分工协作。一个集中精力引导访谈。另外一个则做好访谈内容的纪录，决定此次访谈必须了解问题的优先次序，告知下面还有那些需要问的问题。

听说技巧：
 Paraphrasing（换句话说） ：
把对方说的话，换成自己的话，并且用更简练的语言表达出来的技巧。这种技巧可以产生的效果：
取得内容的相互理解。
表示听者在认真地听对方讲话。
将跑题的内容拉回主题。

技巧使用：“让我确认一下，张总（访谈对象）说的是这个意思吧。......”“也就是说，这是.......”
在说明一些较复杂的问题的时候，可能用语言表述不如用图形来演示更容易让人理解。
note:避免用在争论气氛中使用。

balanced Question:
提问时将一件事情的优点缺点，长处短处，强势弱势等均衡把握的技巧。不要先入为主的按照自己想定的结论收集信息。

reflecting /Mirroring：（察言观色）
能够觉察访谈对象的表情、声音口气变化、难以启齿的样子等等，从而顺利引导访谈进行的技巧。人在说话时，经常发生嘴上说得和脑子里真正想得不一致的情况。所以需要把对方的真意找出来。可以用“要是我的话，好像是这样.....”，“真的是这样啊。。。。。。”

注意事项：
不同国家，不同地区，不同企业应该有不同的注意事项。
也应该提供一些客户关心的信息和看法（要注意度！！）
少说外来词汇。

文字化
访谈纪录整理成访谈纪要。在维持客观性的基础上，增补和检查访谈内容。察看有无漏洞的重要问题。

内容的确认
请访谈对象确认访谈纪要，察看有无遗漏。若有多个访谈对象，要察看矛盾。验证数字的准确性，修改完善访谈纪要。

结束：
将纪要于访谈对象共享，视情况也可以与相关人员沟通，列出下一步计划（访谈）
注意：
不能引起内部矛盾，不能泄露企业秘密。

Note for Consulting Handbook3

 

3演示技能

能够准确把握听众的需求，能将适当的内容有效传递给听众的人。

 

1、分析听众对象：

1．1首先是收集听众的信息。

包括听众的立场、性格和人品特征，对所要讲解的内容的基本知识的了解程度，客户企业目前所处的经营环境状况等。此外，还需要了解：

听众有没有讨厌某种话题或者会因某种话题受到伤害的；

听众中喜欢活泼的气氛还是严肃的氛围？

积极参加还是不情愿参加？

1．2根据收集来的信息分析听众的目的。

Eg:关心如何决定新领域的投资/关注降低成本的方法。

此外，目的和疑问也是在不断变化的，对听众的分析要在准备演示文稿中不断观察，随时调整。

 

2定义演示报告的目的：

包括三个部分：

报告目的、关键信息和关键信息的背景内容。

听众的目的决定报告的目的。（抓住最核心的听众）

 

3确定关键信息

关键信息的简单明了是达到演示报告目的的关键要素。

可以采用董事会纪要的形式，将最想说的内容在报告开始提出。

Note:若演示报告的目的是教育的，可以在中间总结并复习。

 

4选择关键信息的背景资料：

背景：为关键信息做出相应的解释和提供背景资料。必须逻辑上帮助说明关键信息的，或者增加关键信息说服力的。

决定背景资料详细程度的原则是报告的目的、听众事前的知识准备以及时间的长短。若对听众重要但不是主要目的的信息，可以通过附件或参考资料的方式提供给听众，不要和报告本身混。

 

5制作演示台本（非常重要的步骤）

按照某种脉络来组织报告。

 

6确定演示报告的类型

演示报告的类型要根据报告目的、听众状况、设备状况和费用来决定。

彩色、黑白、投影仪。。。。。。。

演示报告确定后确定听众人数，准备演示场地。

 

7制作演示文稿

要求：简单有说服力。

要不断的修改，并有多余的为客户提问准备的材料。

8演示准备

反复推敲演示稿，找到现场的感觉。提前联系几次。提前到场准备，并准备多余的材料。

 

9实施演示：

要注意和听众之间的互动，和听众的眼神交流很重要。

适度微笑。

自然放松，但不要懒散。

按照内容的要求保持声调的抑扬顿挫。

自始至终都要保持适度紧张直到答疑完毕。

不断确认正在讲解的部分在整体中的位置。

要适应听众调节内容。

对听众的参与表示感谢。

 

10唤起听众兴趣

具体采用何种方法要考虑报告的目的和听众的状况：

调整说话声音的大小和口气。

将一些可能引起听众兴趣的经历或体验。

调节会场的温度和照明。

带领大家做一下伸展运动和深呼吸。

在会场中间或过道走动着讲。

做一下大家参与的简单游戏。

给大家出个谜语或提问题，鼓励互动。

给回答谜语或问题的人发个小奖品。

讲一段就做一下总结。

设定一个头脑风暴法的时间。

夹杂一些幽默话语。

做一些小测验。

 

11、控制答疑过程

事先猜想听众可能提出的问题，做一些准备。

可以从以下几个方面准备：

对决策者，事前要了解谁是决策者，如果可能，最好在讲演前与决策者取得某种程度的沟通。

对提出复杂问题的人，将问题分成几个部分，一部分一部分回答。

对提出与所讲的内容无关或后面要讲到问题的人，若后面有，则稍等片刻，告知其马上讲到。如果希望马上回答，则马上回答。

对否定演讲内容的人，可以听取意见，或许对内容有误解，也可能得到一些意想不到的新发展。

 

12结束

最好能听观众的反馈，客户负责人的口头反馈或填写问卷或评价表。

有助于今后演示报告水平的提升。

 

Note for Consulting Handbook 1

 Chapter 1 Core consulting technology
 13 necessary quality for consulting

Integrity: 在所有人际交往中能保持不动摇的诚实和率真。
keeping unmoved forthright and sincere during the  communition with others.

Do you have?
Yeah~,but maybe I need some more clear deadline and  own principles.

Teamwork: 善于和各个阶层的咨询师和客户合作。成功时共享荣誉，失败时共担责任。
cooperation with other teamplayer and clients smoothly.  Undertakeing responsibility and honor with the whole team.

Flexibility: 能够适合各种不同的观点和思维模式。能够迅速把握环境变化和采取对策。具有不怕挫折的能力。open-minded

Commitment to Personal Growth: 始终保持不断学习的愿望，不断积累和丰富经验。

Leadership:能够提示团队的目标、价值观和愿景。能围绕愿景聚集相关各方面力量。能够得到别人的信赖和忠诚，能激发出他人的潜在能力。

Creativity: 能够不断地提出和应用一些革新性的创意和角度。

Initiative:积极应对挑战和责任，主动承担任务，不怕困难，坚定不移。

Judgment:遇到困难能够与他人商讨和请教解决办法。能够认识错误并努力去修正错误。能够认识错误并努力修改错误。善于从经验中学习。能妥善处理那些不确定、不清晰、疲劳以及挫折事项。精神处于疲劳状态也能理性思考。

Reliability:可放心委任工作。

Respect for Diversity :理解自己以及客户组织中的个人性格以及文化上的差异，并尊重这种差异。努力营造工作场所公开、透明的气氛，积极关心能够改进业绩的各种工作模式和做法。

Respect for work/life Balance：尊重他人从事业余爱好活动的自由，重视工作和个人生活的协调和充实。

Professionalism:对自己、公司具有职业意识和职业道德，经常拥有平常心和自信心。

Intensity and Energy level:经常保持健康、活力和精力。

1、解决问题技能：

解决问题技能包括三个方面：
1发现问题的技能
2提出解决措施的技能
3实施问题的技能

Consulting最重要的思考原则：“和客户一起思考”，自由思考（没有什么能够限制思维），要有最优的导向概念。速度观念。

Positive Thinking ：决不妥协的坚决态度，“我们的目标一定会实现！”

逻辑思考:正确的咨询结论一定是从合理的假设和明确客观的数据和理论作基础的。

总体最优和局部最优：
        设计解决方案的两种基本导向：1总体最优导向，2局部最优导向。（目的最大化）

速度观念：
        咨询师必须学会用deadline来用倒推法计算工作计划。速度比完美更重要！企业评价咨询方案不是看重方案的完美性，而是能否真正解决问题，方案能否迅速实施以及实施以后能否产生预期成果。企业期望能够一个一个有效地解决问题，以形成解决问题的周期性循环。推进循环速度，可以直接影响企业解决问题的速度和能力。

遗漏和重复
         学会查缺补漏和重复。

解决问题的程序：1--〉2--〉3--〉4
1发现与确定问题。
对模糊感觉到的问题从以下三个方面给予确定。
问题的背景
问题的当事人和决策人
所给予的条件（时间、人才、信息）此处还不是特别的明白，没有案例？？


2评估问题。SubProcedure：问题的结构化-〉筛选分析要点，制定工作计划

2.1问题的结构化
把要给定的各种错综复杂的要素形成的问题分拆，变成能够处理的问题模块。
有效工具：逻辑树（和Pad图似乎有的一拼）
因为逻辑树可以将结构化的内容变为视觉形象化的模块，还可以有助于将问题分配给相应团队和确认解决问题的进度。
（在做逻辑树的时候要特别注意要排除遗漏和重复问题。）
例如：a有三个原因，a1,a2,a3,这三个原因必须完整的表示原因a,而且相互之间不能重复。mece（mutually exclusive， collectively exhaustive）

2.2筛选分析要点和制定工作计划
确定分析问题的具体活动，这些问题是从掌握的信息和过去的经验中被结构化了的。即用逻辑树来论证结构化的最末段原因的真实性。其常用方法是访谈、问卷或者抽取财务数据进行分析。
然后于及各种活动的必要时间，确定责任人，制定工作计划. （这个部分还是缺少案例分析）


3提出咨询方案。

3.1进行问题分析-〉3.2咨询报告

3.1进行问题分析
按照工作计划，进行确认结构化原因是否正确。

3.2咨询报告
将分析结果做成报告，向用户进行充分的沟通讲解（这部分更加重要！！）


4确定和实施方案。
以咨询报告为基础，确定行动方案，并付诸实施。

Note for consulting handbook 2

 2文案技能：

咨询项目计划书要求:易懂、易读、有说服力、富有专业水平。写作过程由4个步骤构成：思考（THINKING）构架（PLAN）写草案（WRITE）推敲修改（REVISE）

思考：
思考要从写作目的和读者对象开始。然后，将想到的有关内容原封不动的写下来（头脑风暴法）以产生最多的创意。

构架：

考虑整体的构架。首先从众多的创意根据一定的标准进行筛选，将重要的思想挑出来。标准包括：创意的目的，适用对象，时间先后等。

其次，将这些想法按照专题进行分类，形成与整个问题相关的脉络和框架（制作台本，理出一个故事情节来）。

做草案:
要求（速度，不应该花太多时间！！）
草案要按由粗到细的顺序形成，若具体细节比较花时间，omit,加一些注释就pass

推敲修改：（最重要的环节！！）
前提：心静！！
转换立场：从读者而不是作者的立场来看东西。
注意：
1、若是项目小组的集体作业，则尽快让其他人阅读草案并提出意见。
2、很好的保存数据资料和做好修理版本的管理。

修改步骤:

1、推敲修改重大问题：
首先要从目的、主题以及整体架构这种大问题着手进行。或以关键信息为着眼点进行推敲修改，或调整幻灯片（胶片）和段落次序。做到一张幻灯片表达一个中心意思，并于要表达的意思相符。(图和数据相符)
为了准确传递复杂例子，可以举例子说明。

2、推敲修改中等程度的问题：
用语和文字是否恰当，以及文章风格是否合适。要检查语法、词法、英语要使用规范、准确地说法，以免造成读者的误解。

对于很专业的概念，要分析是使用专业词，还是使用日常用语，在使用英文字头的时候，要注意时候加以注解。SCM= Supply Chain Management， CRM=Customer Relationship Management， PPP= Point to Point Protocol
ASP=Application Service Provider OR Active Server Pages.

关键信息用特别提示。

善于利用各种字体。

3、推敲修改细节问题：
标点符号、错别字、漏字等错误。
再次确认客户的公司名称和部门名称。
仔细检查印刷效果。（了解对方的印刷习惯）